改革精铝公司瘦身改革目标提前完成铝

随着原职工祝鑫辉等三人终止劳动合同事宜在中国劳动报登报公示，经过9个月的不懈努力，精铝公司瘦身改革工作顺利完成。这次改革涉及人数之多、工作难度之大，工作用时之短、效率之快以及集团重视程度之高、支持力度之大都在霍煤集团发展历史上是罕见的，同时这次改革的成果也是丰硕的，作为试点，它解决了富余人员分流安置这一久拖不决的历史遗留问题，作为样板，它为后续其他企业的改革提供宝贵的经验和可借鉴的参考。

改革要基于现状穷则思变

精铝公司成立于年，因市场竞争激烈、不掌握核心技术、产品成品率较低等多方面原因，年7月全面停产至今。出于对复产自救的期待，考虑到保障员工生活，全面停产之后，精铝公司没有进行员工分流转岗和经济性裁员，随着时间的推移，在企业连年亏损、资金极度短缺、严重资不抵债没有任何改观的情况下，精铝公司背负着沉重的人力资源成本，工资、“五险两金”越欠越多，因此，改革既是基于企业现状的无奈选择，又是去产能、处置“僵尸企业”的现实需要，如何安置富余员工也就成了最为急迫，也最为现实的问题。

首先，无论企业下一步走向如何，是破产清算，还是对外合作，亦或是处置资产，最终都将面临人员安置问题，如果久拖不决，最终也会影响到员工的切身利益。

其二，基于现状，精铝公司已经没有选择的余地。在库存所剩无几，无力偿还债务，债主陆续登门讨债并付诸于法律手段的情况下，一旦法院采取强制措施，工资和“五险两金”只会越欠越多，企业将更加不堪重负。

其三，按照通辽市对霍煤集团深化国有企业改革工作的总体部署和集团公司对铝加工企业去产能、处置“僵尸企业”的总体要求，深化改革工作等不起，靠不得，没有任何理由再拖下去。

真刀真枪推进改革不畏困难

作为霍煤集团深化改革的重要举措，年9月23日，霍煤集团铝业管理公司组建，对精铝公司、铝扁锭公司和霍煤万祥公司进行“一体化管理”，为了响应集团“百日攻坚”的号召，落实集团公司“有保有舍，分块搞活铝加工企业”的总体要求，经过反复调研、权衡利弊，在报请集团批准同意后，铝业管理公司下定决心，真刀真枪地推进瘦身改革。

面临的问题主要有：一是改革资金严重短缺，员工欠缴的“五险两金”金额巨大，在没有任何资金来源的情况下，每走一步都将困难重重；二是停产放假时间较长，员工对企业产生严重的依赖思想，对改革的不理解、不支持、甚至抵触改革的言论和行为时有发生；三是自年以来，首次对如此多的员工进行分流转岗、终止劳动合同，十多年的时间里，法律法规、人力资源政策的变化较大，既无可以借鉴的经验，又无可参考的前车之鉴；四是改革只能成功不能失败，如果精铝的瘦身改革失败了，后续再行推动改革将更为艰难，对其它停产企业进行瘦身改革也将产生不利影响；五是涉及到员工的事就没有小事，工作千头万绪，既要解决历史遗留问题，还要时刻解决突发情况。

虽然面临重重困难，但是铝业管理公司上下顶住压力，坚定不移的推进改革，把精铝公司的瘦身改革作为“一企一策”的重要内容，统一思想、周密部署、科学组织，积极推进，自年11月23日开始至年6月30日共计开展了三轮分流转岗，员工由铝业管理公司组建时的人减少为人，年6月30日开始与所有劳动合同到期员工终止劳动合同，实现瘦身减员人。至此，精铝公司已不存在在册员工，铝业管理公司至少提前一年完成了精铝公司的瘦身改革工作。

改革只能成功不能失败

依法依规是前提。首先是确保方案依法合规。在改革的过程中，铝业管理公司就分流转岗、终止劳动合同实施方案多方征求霍市劳动局、集团公司工会、法律股权部、人力资源部、社保中心的意见和建议，对方案反复修改后报请集团公司把关。对于在具体工作中存在的棘手问题也多次请教集团各职能部门，并得到了大力支持。特别是在推进改革的关键时期，集团党委书记、董事长韩晓峰为精铝公司瘦身改革确定了总体原则和推进方向；集团总经理何江超全程

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